GMOインターネット株式会社において2008年からスタートした『人財強化プロジェクト』。その一環とし検討が進められてきた新人事制度が、2010年11月、正式に導入されました。
旧人事制度の改善点を洗い出し、『当社らしさ』を再確認しながら、公平で客観的な透明感のある評価制度を目指して作り上げられた新人事制度。
様々なハードルを乗り越えながら、
『変化』に臆することなく、『進化』していくことを選んだこの取り組みに、従業員からも大きな期待が寄せられました。導入に至るまでの道のりは決して平坦ではなかったはずの取り組みの中心となって新人事制度導入を進めてきた西山裕之 専務取締役に、これまでの軌跡や今後の展開についてお話を伺います。
━『新人事制度』導入を検討された経緯を教えてください。
『新人事制度』の導入は、当社が2008年頃から取り組んでいる『人財強化プロジェクト』の一貫として検討が進められてきました。制度構築にあたり、熊谷代表からは4つのテーマをご提示いただいていました。
- １、スピリットベンチャー宣言の強化
- ２、人財強化
- ３、業務・就業環境の改善
- ４、最終利益の確保
1～4はそれぞれが重要なテーマであり、相関関係にあると我々は考えています。人財強化の為に業務・就業環境の改善が必要になってくるのはもちろんのこと、スピリットベンチャー宣言を強化させることで、結果的に最終利益の確保にも繋がるでしょう。
また、人財強化によって集まった優秀なスタッフが、沢山のお客様を笑顔にするサービスを生み出し、利益を上げることで会社への帰属意識・誇りを強める、
そしてまた良いスタッフが集まってくるという良い循環が生まれるのです。
こうした成長のスパイラルを作る為に、『2、人財強化』は最も重要で早急に対応しなければならないテーマであると判断しました。
━良い循環を生み出す『新人事制度』を検討するにあたり、最も大変だったことは何でしょうか？
まず、『シンプルで強い組織』の構築と給与体制の見直しからスタートしたのですが、旧組織がかなり複雑化していたことでシンプルな組織作りが難航しました。複雑に入り組んだ組織体制下では、業務は分散化され、透明感を失います。
そこで、2008年の年末に三つの本部を軸とした新組織を発表。風通しの良い組織にすることで、誰がどんな仕事をしていて、どんな成果を上げているのかを相互に把握し、正しく評価されているかをチェック出来るようにしました。
次にクリアしなければならなかったのが、専門職スタッフの評価です。営業であれば目標達成数字と評価制度を連動させることができますが、専門職スタッフは数字だけで成果をはかることができません。
例えば、システムエンジニアなどの技術職や事務系スタッフが、どのような成果を上げ、会社の利益に貢献しているかを正しく判断する必要があるのです。そのベース作りや制度化にはかなりの時間を割きました。
社員代表をメンバーに迎えて実施される
『人財強化プロジェクト』ミーティング
━新人事制度において、旧人事制度と最も大きく変わった点は何でしょうか？
一つは『等級』の導入と役職の定義。もう一つは、専門職スタッフのキャリアステップ制度です。給与テーブルの設置により、等級や役職ごとの評価ベースが分かりやすくなり、今自分がどのステージに立っているのかを明確化しました。
また、これまで管理職としてのステップアップしかなかった為、部署が細分化される傾向がありましたが、専門職としてのキャリアアップを設けることで、部署に関係なくステップアップすることが可能になりました。
さらに、360度評価という複数名からの評価・視点を取り入れたことで、公平感や客観的な評価の要素を組み込みました。
もちろん、まだまだ足りない部分や肉付けしていかなければならない部分がありますので、今後も従業員代表スタッフにも参加いただきながら、より良い人事制度にしていきたいと考えています。
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